本文来源：时代周报 作者：幸雯雯
8月13日，中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会发布《2026酒类零售连锁供应链发展报告》（以下简称《报告》）。
对酒类流通企业来说，过去的生意并不复杂：从酒企和经销商手里拿到酒，再通过门店、团购等渠道卖给消费者，赚取其中的流通差价。名酒是门店吸引客流、维系客户的重要商品，库存则是这门生意里绕不开的一笔账。
但酒类深度调整的几年里，每一年都有新变化。
过去两年，酒类流通渠道最头疼的库存问题，正在缓解。《报告》显示，76.1%的酒类连锁企业库存周转控制在90天以内，其中45.7%的企业已经压缩至60天以内。
但库存降下来之后，利润并没有回调。
《报告》指出，76%的企业毛利率不足15%，其中46.7%的企业毛利率在10%以下；53.3%的企业近两年毛利呈下降态势，净利率处于亏损和微利区间的企业合计超过五成。
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对酒类连锁老板而言，过去两年解决的是“货压在手里怎么办”，现在变成了“货卖出去还能赚多少钱”。
上海某酒类连锁企业加盟商蒋总，对此感受尤其直接。
“酒价高低不是最重要的，价格稳定才是最重要的。”他说。但这恰恰是如今酒类零售商最难控制的事情。
今年年初，一款名酒单瓶毛利率还不到3%，对于他一家300平米、每个月基础成本接近40万元的门店来说，“吃不消”。
酒还是要卖，名酒也不能没有，但过去那种依靠名酒流通赚取差价的生意变得越来越难。库存问题缓解之后，酒类连锁真正的压力，已经从仓库里转移到利润表上。
图源：图虫创意
“卖得最多，往往越不赚钱”，部分加盟商选择卖保健品
从2023年至今，酒类连锁经历了一轮明显的经营压力切换。
《报告》指出，调整初期，渠道库存高企、动销放缓，“去库存”一度是行业首要任务。经过两年多主动调整，库存周转结构已经明显优化，快周转企业的比重显著上升。
但这并不意味着赚钱变容易了。
《报告》指出，当前酒类连锁企业的主要经营压力，来自主流产品价格倒挂导致的利润下滑，“卖得越多的产品，往往越不赚钱”。
华致酒行（300755.SZ）的经营数据也能印证这一变化。
作为酒类产品流通领域唯一一家A股上市公司，华致酒行2025年年报显示，受酒类行业持续低迷、主销名酒市场价格下降影响，公司收入出现一定程度下滑，毛利率也持续下降。酒类业务毛利率仅为5.36%。
这并不只是华致酒行的问题。
对于很多酒类门店来说，流通名酒依然是最重要的流量入口，也是维系老客户的重要产品，但它们越来越“鸡肋”，不卖不行，卖了又未必赚钱。
于是，渠道开始“大换品”。
上海某酒类流通加盟商告诉时代周报记者，其运营的门店SKU有300个左右，接下来增加到400-500个。
长沙一位酒类连锁经营者周安（化名）的店里，除了酒，还摆上了茶叶、大闸蟹等礼品。她本人还是茶艺师、品酒师，笑称自己“持证上岗”。
对周安来说，这些商品一方面可以服务原本维护的团购客户，另一方面也能补充酒水之外的利润。周安称，随着商品变丰富，自然到店和陌生到店的订单较此前有所增加。
这已经不是个别门店的尝试。《报告》显示，64.1%的酒类连锁企业增加了大众价位产品，56.5%增加了精酿、低度、果酒等年轻化品类，33.7%引入非酒类商品，28.3%压缩SKU、聚焦核心大单品，27.2%增加高端及次高端利润产品。
图源：《报告》
曾品堂创始人、中国酒类流通协会收藏与市场专委会负责人曾宇观察到，越来越多酒类连锁开始做“酒+生活”。
过去他并不太看好线下酒类连锁，觉得这门生意做得很艰难。“但现在，一些连锁企业开始卖海参、冬虫夏草等商品，变成白酒和优质生活的产品来产生高毛利，就比较合理了。”曾宇在社交平台上表示。
从酒到茶，再到海参、冬虫夏草，门店里多出来的并不只是几个SKU。酒类连锁不再只是一个卖酒的场所，而是一个围绕酒饮消费延伸的生活方式入口。
自有品牌与盈利能力正相关
《报告》指出，在存量竞争时代，商品同质、流量见顶，前台竞争越来越激烈，真正拉开差距的是供应链全链条运营。
供应链中包含着仓储和库存管理。2024年杨武勇接任华致酒行总经理一职时，公司账上躺着30多亿元的存货，“一堆库存天天在跌价，每天都在赔钱，这也是我们盈利出现了很大的问题”。
过去一年，财务出身的杨武勇先对库存“动刀”，用一年时间把存货减少10个亿，同时主张向品牌化、连锁化和精细化靠拢，计划将过去高峰时40多个分散、低效的仓库，整合为“5大中心仓+10个标准分仓+N个前置仓”的体系。
库存周转快一些、配送成本省一些，在增量时代可能只是经营细节，但到了存量时代，都可能直接变成利润。
同时，在源头的采购端，自有品牌越来越受到酒类连锁的重视。
《报告》显示，目前87%的酒类连锁企业已经开展自有品牌或开发品业务。相比2025年协会报告中“超七成企业自主开发产品占比不足20%”，渗透面已明显扩大。
更值得注意的是，自有品牌与毛利率之间已经出现比较明显的关联。
《报告》交叉分析显示，自有品牌占比不足10%的企业中，毛利率达到15%以上的仅占16.4%；而自有品牌占比超过20%的企业，这一比例已经达到40.9%。
图源：《报告》
当然，这并不意味着做自有品牌就一定能够提高利润。
酒类毕竟不同于普通零售商品。茅台、五粮液等品牌经过多年积累形成的品牌认知、品质认知和消费心智，并不是连锁企业开发一个产品就可以替代的。
但放眼整个零售业，胖东来、山姆会员店的自有品牌占比约为30%，盒马约35%，硬折扣超市奥乐齐更是达到90%。
在自有品牌口粮酒的基础上，盒马在近日还推出定价198元/瓶的酱香年份酒。要提升利润，发展自有品牌是大势所趋。
回到酒类连锁赛道，华致酒行目前的自有品牌，一部分是与名酒企业合作开发的产品，“贵州茅台酒（金）”、“荷花酒”等；另一部分则是华致优选自有品牌。后者从产品开发、品质把关到消费者盲品测试，华致酒行都深度参与，并计划三到五年内，自有品牌的销售额占比要拉升至30%以上。
过去，酒类门店更多是在品牌方给定的货盘里做选择。现在，一些连锁企业尝试自己参与产品定义，把一部分商品的话语权拿回来。
连接消费者最后一公里
酒类行业深度调整持续数年，竞争态势从“规模扩张”转向“盈利效率优先”。能满足终端消费者“单瓶、小件、分钟级、全时段”需求的即时零售，已经变为酒类连锁的“必选项”。
《报告》显示，93.5%的酒类连锁企业已经开展即时零售，其中56.5%已经产生营收或实现常态化运营；在未来业务拓展方向上，即时零售以47.8%的选择率排名第一。
华致酒行去年推出“华致优选”，百川名品则从2023年开始布局即时零售、推出“酒驿栈”，都是在尝试把传统烟酒店重新放进即时零售的网络里。
对于酒类来说，即时零售并不只是多一个线上销售入口。一瓶酒从消费者下单，到30分钟内送到家，背后需要的是一套完全不同的仓配体系。
《报告》指出，即时零售正在推动酒类连锁，特别是头部连锁，加速构建区域市场的“30分钟即时仓配新基建”：门店作为前置履约节点，区域仓作为补给中枢，再配套快速响应和快速履约能力。
目前，96.7%的企业已建成区域仓及以上的体系化仓配能力，其中39.1%已实现多级仓布局并具备当日达能力。
但即时零售也给门店提出了更精细化的运营要求。
例如，某酒类连锁加盟商告诉时代周报记者，对于毛利较高的商品，尽量由店员自行配送。一方面可以维护客户关系，另一方面也可以节约配送成本。
这时候，门店不只是前置履约点和仓库，也是连接消费者的最后一公里。这也是《报告》反复强调供应链重要性的原因。
“在所有决定酒类零售连锁企业命运的能力要素中，供应链居于根基性位置，贯穿采购、仓储、物流、门店经营的全链条，直接决定营收规模、利润水平、成本结构和运营效率。”
当流量越来越贵、名酒越来越难赚钱，酒类连锁真正需要重新建设的，是门店背后的那条供应链。
《报告》指出，酒类零售连锁行业正迎来供应链变革窗口期，政策、渠道、消费、即时零售和技术等多重力量正在同时作用于行业。
便捷配资炒股库存的这一轮调整，或许已经接近尾声。但对酒类连锁而言，从“把货卖出去”，到“让每一瓶货都更赚钱”轻仓操作，可能是下一阶段最重要的课题。
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